又一个硅谷的大泡泡出现了。

这次的主角是GroupOn.com。它是一家诞生自美国的生活服务类电子商务网站，像历史上的明星模式一样，它有鲜明的创新之处：GroupOn每天推出一款团购产品，通常是让你不用犹豫的超低折扣，消费者很快被它培养出每日登录该网站看一看的习惯，每次只需要做出买或不买的简单决定即可。GroupOn上线7个月后开始盈利，随着前不久俄罗斯一家资本公司的进入，其估值在不到2年内已攀升到13.5亿美元，预计年内营收能达到3.5亿美元。

GroupOn早期的故事是这样的：创始人安德鲁·梅森（Andrew Mason）此前若干年一直着迷于用户“聚合”的力量。之前，他曾经做过一个名为The Point的网站，试图将拥有同一个目标、彼此不相识的人聚集在一起，共同完成任务。虽然最终夭折，但用户聚合的思想始终作为他选择项目的出发点。他的另一个灵感来源应该是Woot，后者诞生于2004年，特色是一天卖一件商品，现在拥有儿童用品、酒类等几个子频道。当梅森把Woot的“One Day One Deal”的售卖方式移植到拥有大量闲置资源的生活服务业时，现在的GroupOn爆发了。

在中国，如同早年的博客热、视频热、电梯广告热、网上卖衬衫热以及电视购物热一样，现在克隆GroupOn的网站遍地开花，火得一塌糊涂。如果当年那些热门项目还只有20、30个模仿者的话，这次的泡泡，一下出来了美团、F团、拉手、24券、窝窝团、酷团、爱帮团等全国各地叫得上名的40～50家。另据网易科技的不完全统计，算上不是太主流的参与者，全国上下有150余家团购网站，称为“百团大战”毫不夸张。

人人都做团购，是否会重蹈许多热门创业项目最后惨淡收场的覆辙，或者最后出现一两家大鱼“包圆”？我们认为，后一种可能性更大。

高利润诅咒

GroupOn的确是一项高利润的生意，由于服务业的商户往往有大量闲置库存──这和其成本结构有关，譬如对于一家健身中心或者比萨店来说，高昂的投入是物业装修等固定资产，而增加顾客人数并不意味着增加很高的边际成本，所以他们愿意以非常低的价格把这些“空余位置”给团购网站，让后者为其找到大量新顾客，增加“翻台率”。同时，F团的创始人林宁还认为，GroupOn有扩大体验资产品牌价值的作用。网络时代的线下服务业，酒香也怕巷子深，“每日一团”是对商家服务的变相肯定和品牌口碑认同。

这种资源交换对商家非常合适，在达到最低团购人数以前，网站所展示的商家信息相当于一次免费广告。当然，广告最终的价值还是通过多少人浏览和最终成交来计算的，像一些高档服务商户，能留住百分之几的回头客就能收回广告投入。对于团购网站，好处是可以自己定价，并直接向最终消费者收费，比如正品鞋电子商务网站好乐买有时候把一些折扣券免费交给团购网站，后者转手以9.9元卖给消费者，最终成交1500单，团购网站几乎没 有成本投入，就赚取了近1.5万元收入。如今这一数字已经翻了10倍以上。

F团的创始人林宁介绍，上线之初这几个月，F团的订单增长情况是他们预计速度的三四倍。美团网的情况也类似，3月份还有时间体验北京备选餐厅的创始人王兴，现在已经忙着照顾武汉和上海的分站，经常出差。这反映出用户的接受度比较高，规模上得比较快。从成交量和团购网站平均可以拿到顾客成交价30%的返佣来计算收入，再减去目前几家初具规模的团购网站大概20～30人左右的办公成本（F团有70多人），团购网站在早期盈利不是很难的事情。

但是如同投资人经常开玩笑说的，所有高利润的行业都是被诅咒的行业。在电子商务领域，曾经利润颇高的PPG异军崛起又迅速衰落、销声匿迹；电视购物本来也是一个很好的销售方式，整个行业却被生生做烂。这些案例教育了只看短期财务指标的投资人，一拥而上的事情可能没有一开始想象的那样美好。GroupOn的出现也受到大量媒体的关注，概念炒得火热，模仿者众多，会不会从一个人人都看好的行业最后变成一个人人都做不好、恶性竞争的行业呢？

这种可能是存在的，但创始人和投资人毕竟关注自己的钱，也会汲取一些历史教训，有可能避免重蹈覆辙。首先是用户接受度高于预期，并在可预见的未来，即使出现一些低水平竞争，也不至于造成特别糟糕的口碑；其次，例如北京餐饮服务业闲置的巨大资源，也对这种推广平台有强烈需求。从消费者和商户两端来看，这都是一个外壳很坚硬的泡泡。

要避免高利润诅咒，就需要企业和资本必须在早期不遗余力地教化市场，同时兼顾精耕细作和跑马圈地的平衡。无论是F团的林宁，还是美团的王兴、24券的杜一楠、拉手的吴波，都一致同意执行力是关键。具体到这项业务上，是对商家的管理能力、团购商品的选择判断能力、以及对新圈到的商区的跨地域控制力。

比如团购网站会附加各种协议条款，保证用户体验是在团购网站的控制范围内，通过隐藏身份的“试吃员”以普通消费者的身份去试吃，考察商家的服务质量。团购网站也会教育用户和商家，最好预约， 不预约的去之前也打个电话 ，避免太多顾客同时到达没有座位或体验下降。增加呼叫中心是另一种方法，从经验来看，一般接到过服务商打来温馨提示电话的消费者，90%以上会容忍商家的小过失并对服务表示更满意。

精耕细作还表现在进一步的产品细分。比如林宁已经开始为北京的F团页面做分页面，先分东部和西部，未来可能分北部和南部，最终目标他计划分到商圈──白领的工作和生活圈，GroupOn在伦敦的做法也是如此。从用户的角度出发，不同的团购网站会慢慢出现差异化，虽然早期不是很明显——目标群体都是白领，但收入多少、社会阶层还是有一定的差异，就像精品购物指南也会有读者分层一样。商户和服务的管理方面也将趋于精细，比如告诉商家什么样的商品组合、定价更容易让消费者接受，消费者体验服务过程中还有哪些隐性成本等。

团购的核心价值是媒体

所有的模式都是事后的总结，GroupOn的成功当然有跑马圈地的快速，也有精细化管理水平高等，但其实这些都可以通过后天借助资源来弥补，其核心依然是能打动顾客的商品和折扣，这也是所有销售的秘密。GroupOn每天推出的商品，在未达到团购标准下线前，它就是给商家的一个免费广告，所以它一开始就是以媒体形态示人，判断其成功与否的标准，也是吸引力、影响力、权威性等媒体评价标准。

更为本质的一点是，对于用户来说，GroupOn每日一团所引发的其实是通过精选的商品和超低折扣刺激，聚集特定用户群的一次线下消费体验事件。由于是兜售服务，而不是实体商品，让GroupOn鼓励邀请好友参与团购的行为变得更像是一次线下的社交活动──交流、互动和娱乐，是触发消费者团购神经的另外一个内在的主导因素。

王兴就把团购网站选择什么商品给消费者比喻为出版一份每日一期的“精品消费指南”杂志。选择商品也要像媒体的编辑部一样，每天开选题会，讨论明天的用户最想要什么服务——是高空跳伞，还是极度潜水，或者一次夏日冰淇淋之约。意外的惊喜像杂志赋予读者阅读预期一样，让用户记得每天去看一眼团购网站今日推荐给你的吃喝玩乐方案。经过研究和实践，包括王兴、林宁等在内的几乎所有国内GroupOn克隆者都发现，国内用户不仅要好的商品，而且需要更大的折扣刺激，才能带来吸引力，这可能和国内电子商务以淘宝为主的低价环境有关系，其结果是行业利润快速下降。

媒体、吸引力、广告，再加上未来更为本地化的生活圈细分，这个故事听起来越来越像2.0时代的分众模式。所谓2.0，就是广告和交易在新媒体渠道上能够合二为一。作为有媒体和广告行业背景的团购网站创业者们，将GroupOn的本质理解为每日出版的本地精选消费指南和广告平台顺理成章。而“分众传媒1.0”的模式中，一个经典可借鉴的案例就是框架传媒整合收购各个地方的框架媒体， 然后打包卖给上市公司分众传媒。广告业和互联网业都对这个故事津津乐道，它也很有可能在GroupOn──“分众2.0”的故事中重新上演。

在产品的同质性和市场的地域分割性方面，团购网站和户外媒体有非常类似的一面，其中的确蕴含着整合收购（Roll-up）的机会，即俗称的“包圆”。事实上，先驱者GroupOn已经给模仿者们做出了表率：首先是GroupOn收购了一家移动开发公司Mob.ly，这为GroupOn把本地商户、消费者无缝对接起来提供了支持，巩固已经占领的疆土；接着GroupOn扩大新的疆土，收购了德国同类公司CityDeal，后者在欧洲80个城市开展了业务，GroupOn通过后者进军欧洲市场。

未来的策略一定是以资本争夺时间，通过收购兼并形成几家占据20个以上城市的大型生活服务类团购媒体。至于巨头会不会进入，其实已经不是问题，因为巨头已经在潜伏。中型的，比如一直盈利不是很强，但占有大量商户资源的大众点评网，团购帮助它解决了和商家一对一谈判的弱势，增强了商家对它的依赖度；大型的，比如隶属于腾讯的爱帮生活搜索也推出了爱帮团。对于电子商务，巨头们一定会进入，只是布局的时间会更长，战线更广，垂直做生活服务团购的公司还有时间把自己做大。

未来一两年，随着“百团大战”进入寡头格局，“每日一团”模式也将为更多电子商务累网站效仿，所售商品将不局限于生活服务领域，也可能是一种实物的快销品。化妆品领域已经有模仿者，比如“团美网”，每天提供一次精品美妆团购。实际上，很多电子商务网站惯用“限时打折促销”，他们会思考，既然每日推出一款产品被证明开始流行，电子商务网站又何乐而不为。我们将看到，未来数个月内，每日一团将成为许多和消费类网站的标配，比如电子商务网站或垂直社区网站，因为其搭建成本低、盈利快；进而，窗口广告式的每日一团将像分享链接一样散布到整个互联网。团购网站也将出现病毒传播，将在每日几百单的规模上翻阅十倍到数千单甚至上万单，“每日一团”将无所不在。

最后，GroupOn泡泡的未来可能会有点像视频网站行业发展到后来的格局——巨头一定会以高姿态进入，早早进入的创业企业也会有一两家上市、一两家卖给上市公司，而大部分依然逃脱不了死掉的宿命。生存到最后的，除了要具备长大所需要的企业管理能力，但更重要的是，其先天条件里恐怕要多这么一条：媒体人的DNA！